L'articolo che trovi qui sotto è un estratto dell'Episodio 1 di "Growth Meeting", che puoi visualizzare cliccando sul tasto PLAY qui sopra, una rubrica mensile in 3 episodi realizzata da 247X e Raffaele Gaito. Un dibattito aperto tra Top Growth Hackers italiani, accessibile a tutti i livelli di competenza ma anche concreto grazie a casi studio ed esperienze reali.
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Voglio iniziare oraCosa significa "Growth Mindset"?
Raffaele Gaito:
Il "mindset", ovvero la mentalità o l'atteggiamento mentale, è un concetto di fondamentale importanza che spesso viene sottovalutato , in gran parte a causa dell'ampio panorama di "guru" che spesso lo manipolano per fini commerciali. Spesso si associa il mindset a concetti come la fiducia in se stessi o il potere della mente, ma in realtà è molto più profondo.
Il concetto di mindset si riferisce al nostro modo di affrontare le situazioni, come ragioniamo su di esse e come le gestiamo. In particolare, si distinguono due tipi principali di mindset, come introdotti dalla psicologa americana Carol Dweck nel suo celebre libro "Mindset". Il primo è il "growth mindset", che potremmo tradurre come la "mentalità dinamica". Il secondo è il "fixed mindset", ovvero la "mentalità statica".
Il fixed mindset è associato a persone che non hanno una buona gestione degli errori, del fallimento e dei feedback. Queste persone spesso non credono nella possibilità di migliorare o crescere. Considerano se stesse come immutabili, attribuendo la colpa delle loro difficoltà all'esterno, come il capo, il collega o "l'algoritmo". Sono riluttanti a investire nella loro crescita personale o professionale, poiché credono che non ci sia speranza di cambiamento.
D'altra parte, il growth mindset è l'opposto completo. Le persone con questa mentalità accettano il fallimento come un'opportunità di crescita e abbracciano i feedback come strumenti per migliorare. Cercano attivamente il modo di cambiare e di crescere come individui e professionisti. Non credono di essere vincolati dalla loro natura intrinseca e credono fermamente nel concetto di miglioramento continuo.
Personalmente quando ho letto il libro di Carol Dweck, ho avuto un'illuminazione. Questo concetto di mindset ha ispirato il mio secondo libro, "Growth Hacking Mindset", che prende queste idee e le applica al mondo aziendale. La combinazione di mindset di miglioramento continuo con la sperimentazione, l'analisi dei dati e il ciclo di feedback costituisce una potente formula per far crescere le persone, i team e le aziende.
In definitiva, comprendere il valore del mindset è fondamentale per il successo personale e professionale. Che siate un individuo in cerca di crescita o un leader aziendale che desidera far crescere il proprio team, adottare un mindset dinamico può fare la differenza. La mentalità di miglioramento continuo, unita alla volontà di accettare sfide e abbracciare il cambiamento, può aprire porte inimmaginabili e portare a risultati straordinari.
Luca Barboni:
Sono assolutamente d'accordo con quanto detto da Raffaele. Stiamo parlando del "mindset", che è un aspetto cruciale sia a livello individuale che aziendale.
Vorrei sottolineare l'importanza dello studio di Carol Dweck che hai menzionato, quando parla di un esperimento che misurava il feedback degli studenti durante una prova d'esame, che ha evidenziato in modo chiaro le differenze tra le persone con un growth mindset e quelle con un fixed mindset.
Le persone con un fixed mindset sono notevolmente influenzate dal risultato quando affrontano un esame. Sono più felici se lo superano e più tristi se non ci riescono. D'altra parte, le persone con un growth mindset mantengono un livello di soddisfazione costante, indipendentemente dal superamento o dal fallimento dell'esame. La loro vera soddisfazione arriva quando ricevono il feedback dall'insegnante, poiché vedono il feedback come un'opportunità di apprendimento.
Questo esperimento illustra in modo chiaro come la mentalità di crescita possa influenzare positivamente la gestione delle sfide e dei risultati.
A livello aziendale, applicare il concetto di growth mindset può portare a una maggiore adesione all'innovazione, come nel caso dell' Innovation Accounting. Questo approccio mette in risalto l'importanza della scoperta rispetto al raggiungimento dei risultati a ogni costo. Un'organizzazione con un fixed mindset si concentra invece maggiormente sul mantenimento delle promesse e dei budget, anche se va a scapito dell'azienda.
Questo impatta notevolmente anche sulla gestione dei progetti, specialmente quelli con una componente di rischio. La flessibilità necessaria per cambiare direzione in corso d'opera, ad esempio se si scopre che un piano di marketing non incontra effettivamente le esigenze o le preferenze dei clienti potenziali, è un vantaggio fondamentale, ma è necessario che l'azienda adotti questa mentalità a livello culturale prima di tutto.
Senza un mindset aperto, mancano anche la cultura, i processi, i meeting per discutere queste tematiche. In breve, senza il mindset giusto, mancano le pratiche, le tattiche e le azioni necessarie.
Roberto Verde:
Un punto che mi ha sempre colpito su questo tema è la differenza di approccio tra startup e aziende tradizionali. Le aziende tradizionali seguono piani consolidati, mentre le startup si orientano verso la scoperta.
Questo cambiamento di atteggiamento è fondamentale, poiché influenza direttamente il successo. Applicare questo mindset al business sottolinea l'importanza dell'innovazione e della capacità di abbracciare la ricerca e la scoperta, con un approccio simile a quello di un ricercatore o uno scienziato.
Nel mondo aziendale, l'innovazione spesso diventa il motore principale di aziende di successo, poiché sono aperte all'esplorazione e celebrano sia le scoperte che i fallimenti. Questo mindset promuove la ricerca costante di soluzioni migliori e l'esplorazione di nuove strade. In sintesi, l'atteggiamento di scoperta e l'accettazione dei fallimenti sono le chiavi per trovare il successo attraverso l'innovazione.
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Voglio iniziare oraDa Quale Dipartimento Aziendale Dovrebbe Partire il Cambiamento Quando si Tratta di Portare il Growth Mindset in Azienda?
Raffaele Gaito:
Alcuni reparti, come marketing o prodotto, sono naturalmente predisposti a innovazioni grazie alla loro struttura e cultura. Tuttavia, forzare il cambiamento in tutti i reparti può essere controproducente. Ci sono settori o dipartimenti, come il legale o le operations, dove tali cambiamenti possono essere più complessi e costosi.
È importante non essere ossessionati dal cambiamento e non diventare fanatici al riguardo. Dobbiamo accettare che ogni azienda è diversa, con diverse dimensioni, prodotti e pilastri culturali. Pertanto, dobbiamo concentrarci su ciò che può essere cambiato in modo efficace, tenendo conto delle specificità di ciascun contesto aziendale.
Luca Barboni:
L'adozione del cambiamento dipende dai casi e sopratutto dalla maturità dell'azienda. Alcune aziende hanno reparti dedicati all'innovazione o un manager dell'innovazione, il che è un segnale positivo. Queste "celle" di sperimentazione possono lavorare in modo diverso rispetto agli altri reparti, sperimentando nuovi approcci. La maturità aziendale rispetto a digitalizzazione e innovazione è un parametro importante per valutare da dove iniziare.
Dipartimenti come marketing e prodotto, che affrontano l'incertezza giornalmente, sono spesso più propensi a cercare soluzioni e valutare approcci alternativi. Questo perché il loro lavoro coinvolge la generazione di metriche e l'interazione con i clienti. Chi affronta sfide di performance con clienti esterni è più incline a cercare strumenti e approcci per migliorare.
Inoltre è più facile introdurre il cambiamento dall'alto che dal basso, perché questo richiede il permesso di deviare dalla norma. L'azienda deve essere aperta a sperimentare, ma quell'apertura può dartela solo un decisore del top management.
Come consulente esterno, il nostro ruolo è anche quello di agire come un "jolly" negli equilibri aziendali e facilitare il cambiamento per accelerare l'innovazione. Posso dare voce a idee già presenti ma non ancora realizzate in azienda. In questo modo, contribuiamo a cambiamenti più rapidi ed efficaci.
Raffaele Gaito:
La figura chiave in questo processo di cambiamento è il "manager illuminato", che può essere il fondatore in aziende più piccole o un manager con potere decisionale in aziende più grandi. Questa persona si pone domande sulla possibilità di adottare nuovi approcci, spesso ispirata da letture o esperienze personali.
Queste persone svolgono un ruolo fondamentale, agendo come il "piede di porco" che può facilitare l'azione di consulenti esterni o agenzie. La loro presenza è cruciale indipendentemente dalle dimensioni dell'azienda.
Dalla mia esperienza, ho notato che quando c'è un amministratore delegato illuminato, che ha adottato nuovi approcci, l'azienda diventa più aperta alle sperimentazioni e al cambiamento culturale. Gli aspetti tecnici possono essere affinati successivamente, ma la cultura dell'azienda deve abbracciare la sperimentazione e la tolleranza al fallimento perchè ci sia terreno fertile per una trasformazione.
Nella pratica come dovrebbe comportarsi un Manager o un Imprenditore che vuole portare il Growth Mindset in Azienda?
Raffaele Gaito:
Spesso chi vuole introdurre nuove idee si scontra con la realtà quotidiana caratterizzata da scadenze, budget limitati e problemi con i clienti. È essenziale sensibilizzare il team sull'argomento per superare questa sfida.
La sensibilizzazione si ottiene condividendo informazioni con il team e rompendo la "bolla" in cui spesso ci troviamo. Il manager può organizzare workshop, seminari o semplici sessioni di divulgazione, coinvolgendo sia risorse interne che esterne. Questo aiuta a piantare i semi del cambiamento gradualmente, in modo che quando arriva il momento, le persone abbiano compreso di cosa si tratta. Questo evita di sembrare improvvisi e permette di creare un ambiente favorevole al cambiamento.
Luca Barboni:
Preparare il terreno attraverso la sensibilizzazione e la divulgazione è essenziale prima di introdurre nuovi modelli e processi aziendali. Il cambiamento richiede tempo e costanza, simile all'acclimatarsi all'acqua fredda gradualmente. La sensibilizzazione è fondamentale per far comprendere alle persone cosa sta accadendo e perché.
L'adozione di nuovi approcci richiede tempo e deve essere vista come una sorta di vendita interna. Bisogna conoscere le preoccupazioni e le obiezioni delle persone e rispondervi adeguatamente e puntualmente.
Anche impostare aspettative realistiche è cruciale, poiché le buone premesse sulla carta possono rivelarsi superficiali nella pratica. È fondamentale avere conferme costanti, mantenere alto l'entusiasmo e far capire a tutti i dipartimenti che il cambiamento richiede collaborazione.
In sintesi, la preparazione, la sensibilizzazione, la comprensione delle resistenze, e la gestione delle aspettative sono fondamentali per un cambiamento efficace e senza intoppi.
Raffaele Gaito:
I manager di oggi sono fortunati perché hanno accesso a una vasta quantità di contenuti e consapevolezza sulle metodologie aziendali, specialmente quelle promosse dalle aziende tecnologiche leader. Acquisire credibilità è più semplice ora, a differenza di dieci anni fa quando mancavano contenuti specifici per i manager italiani.
La cultura delle startup si è diffusa ampiamente, ma anche le aziende tradizionali che generano miliardi di euro stanno sperimentando nuovi approcci.
L'esperienza dimostra che i risultati tangibili sono una prova schiacciante dell'efficacia di un metodo. Piccoli esperimenti e approcci sperimentali, come i test con variabili nelle email di vendita, dimostrano l'efficacia di queste metodologie in termini di velocità ed eccellenza nella produzione di risultati.
Partire da esempi di successo, anche piccoli, è un modo efficace per diffondere questi metodi in azienda.
E cosa dovrebbe fare invece un Junior o un Dipendente che vuole portare il Growth Mindset in Azienda?
Luca Barboni:
Comunicare internamente l'opportunità è il primo passo.
Inoltre, poiché spesso il cambiamento si propaga "verso l'alto", devi convincere il tuo superiore, che a sua volta dovrà convincere il suo superiore e ottenere l'approvazione. È fondamentale comprendere cosa manca loro, cosa vedono diversamente da te e perché potrebbero essere riluttanti.
Usa risorse come casi studio o la performance dei concorrenti per sostenere il tuo punto di vista. L'obiettivo non è forzare il cambiamento, ma trovare un punto di partenza, magari un progetto pilota specifico, che rappresenti una vittoria iniziale. Da lì, il cambiamento può gradualmente evolversi.
Raffaele Gaito:
La modalità "Sandbox", cioè il progetto pilota in un ambiente sicuro, è fondamentale per introdurre il cambiamento in un'azienda. Deve essere definita chiaramente e rappresenta l'area in cui puoi sperimentare senza causare danni. Questo è particolarmente importante in aziende con una lunga storia e un forte brand da proteggere.
Concentrati su ciò che il management guadagnerà da questa iniziativa, come l'aumento del fatturato, l'incremento delle vendite o il raggiungimento di nuovi mercati.
Quando si parla con i manager o i dirigenti senior, non discutere solo della teoria o della filosofia alla base del cambiamento, ma declinalo in azioni specifiche. Adatta il metodo ai contesti specifici dell'azienda, proponendo azioni concrete che risolvano le sfide specifiche dell'azienda.
Inoltre, quando affronti le obiezioni o la resistenza al cambiamento nelle aziende più grandi o tradizionali, mostra come l'applicazione pratica dei principi può superare queste sfide. Ad esempio, puoi spiegare come un test senza il marchio ha funzionato in un mercato altamente regolamentato, dimostrando che il metodo può essere adattato anche in contesti complessi.
Vuoi portare il Growth Hacking nella tua azienda insieme a 247x?
Voglio iniziare oraQuali sono le Obiezioni più Comuni che si Incontrano quando si tenta di Portare il Growth Mindset in Azienda?
Luca Barboni:
Spesso si sottovaluta il rapporto costo-opportunità quando si parla di cambiamento aziendale. Non si tratta di dichiarare che tutto fatto fino ad oggi è sbagliato, ma piuttosto di comprendere i rischi e le opportunità che il cambiamento porta con sé.
Il cambiamento non comporta necessariamente abbandonare o rinnegare completamente il passato, ma piuttosto essere pronti a reagire in modo più efficiente alle sfide future. Bisogna essere consapevoli del contesto in rapida evoluzione e capire che il digitale è ormai una componente onnipresente nella realtà aziendale. Le aziende devono capire l'importanza di essere aperte alla sperimentazione e all'adattamento, altrimenti rischiano di rimanere indietro.
Guardare al di fuori dell'azienda è essenziale per comprendere il contesto in cui si opera e per abbracciare il cambiamento. È una scelta tra resistere al cambiamento o abbracciarlo per trarne vantaggio.
Raffaele Gaito:
Invece di vedere le sfide come muri insormontabili dovremmo trasformarle in domande: "Come possiamo farlo qui?"
Spesso, le aziende temono il cambiamento su scala macro, ma andando nel dettaglio (micro), è possibile scoprire che esistono aree di manovra. Il classico "da noi non si può fare" comincia ad essere messo in dubbio quando si confronta con evidenze e casi di successo reperibili al di fuori delle mura dell'azienda.
La chiave è cambiare il mindset da "non si può fare" a "come possiamo farlo."
Roberto Verde:
Un'altra obiezione molto comune è: "Non è il momento giusto per questo." È importante spiegare che non c'è un momento giusto o sbagliato per migliorare un buon prodotto o azienda.
Eventi imprevedibili come la pandemia globale, crolli del mercato, cambiamenti legislativi, nuove tecnologie o concorrenza possono emergere all'improvviso, sempre e comunque.
La sperimentazione e il growth hacking non dovrebbero essere riservati al momento del bisogno, ma dovrebbero essere parte integrante della strategia aziendale per prepararsi a futuri cambiamenti.
Raffaele Gaito:
Un pilastro fondamentale del growth è infatti la mentalità che si può sempre migliorare. Spesso, le aziende ritardano i progetti pensando che ci sia un "momento giusto" per iniziarli, come attendere che l'app sia pronta o una conferenza sia passata. Tuttavia, questo è un errore.
Il growth hacking si basa sulla sperimentazione continua, senza aspettare un momento perfetto.
È un paradigma che non richiede requisiti specifici, ma il coraggio di abbracciarlo. Le persone spesso rimandano il cambiamento, ma coloro che capiscono l'importanza iniziano a migliorare da subito, anziché aspettare un momento ideale che potrebbe non arrivare mai.
Nella pratica quali i Primi Passi da Fare quando si vuole portare il Growth Mindset in Azienda?
Luca Barboni:
Nel contesto del growth hacking, per me ci sono quattro attività chiave da considerare.
La prima è lo studio e l'approfondimento del Growth, ovvero essere certi di aver compreso e padroneggiato il metodo dalla teoria alla pratica prima di diventare un evangelist di questo mindset.
La seconda riguarda la condivisione delle informazioni all'interno dell'azienda. È essenziale diffondere la conoscenza e coinvolgere più persone possibili, facendo loro comprendere i vantaggi del growth hacking.
La terza attività consiste nel mantenere l'entusiasmo iniziale nel tempo. Questo può essere fatto stabilendo riunioni regolari per discutere le strategie di growth hacking e coinvolgendo le persone in un processo continuo di apprendimento.
Infine, la quarta attività è quella di trasformare le riunioni basate su opinioni in incontri basati su dati condivisi.
Queste quattro pratiche sono fondamentali per implementare con successo il growth hacking in un'azienda e assicurarsi che l'entusiasmo iniziale porti a risultati concreti nel tempo.
Raffaele Gaito:
Per esempio, creare una libreria aziendale potrebbe essere un'ottima idea. Acquista copie dei libri che hanno influenzato il tuo pensiero e mettili a disposizione di tutti. In alternativa, se non hai una libreria aziendale, invita i colleghi a condividere letture interessanti e crea un ambiente che favorisca il confronto e la crescita.
Un'altra pratica importante è la contaminazione. Organizza regolarmente incontri o sessioni in cui i dipendenti possono condividere esperienze, idee e conoscenze. Inoltre, considera di portare ospiti esterni per condividere le loro esperienze e punti di vista. Questo può portare a nuove prospettive e idee innovative.
Infine, stabilisci incontri basati su dati condivisi. Assicurati che tutti i membri del team abbiano accesso ai dati chiave e che questi siano il punto centrale delle discussioni. Ciò aiuterà a garantire che le decisioni siano basate su informazioni concrete.
Queste pratiche possono contribuire a creare una cultura aziendale orientata al growth hacking. Ricorda che l'implementazione di queste abitudini richiede tempo ed energia , ma i benefici nel lungo periodo sono davvero significativi.
